Contratti di fornitura e KPI: come dividere il rischio con i fornitori e accorgersi in tempo dei problemi

Nel metodo in sei passi che abbiamo descritto nell’articolo su dazi, rotte bloccate e rischio geopolitico, gli ultimi due passi sono quelli che rendono il sistema stabile nel tempo. Il quinto riguarda i contratti, cioè come dividere il rischio con i fornitori prima che qualcosa vada storto. Il sesto riguarda il monitoraggio: pochi indicatori, guardati con regolarità, per accorgersi dei problemi quando c’è ancora tempo per reagire.

Sono due temi meno visibili delle contromisure e degli strumenti doganali, ma senza di loro tutto il resto si degrada in pochi mesi.

Parte 1: contratti che dividono il rischio

Molte PMI comprano all’estero solo con ordini d’acquisto e conferme d’ordine, magari con le condizioni generali stampate sul retro. Finché tutto va bene, funziona. Quando arriva un aumento improvviso dei noli, un nuovo dazio o un fornitore che non consegna, ci si accorge che nessuno aveva deciso chi paga cosa.

Un contratto quadro di fornitura, anche semplice, serve proprio a questo: decidere prima, a mente fredda, come si dividono i rischi.

Gli Incoterms: chi si assume trasporto e rischio

Gli Incoterms 2020 definiscono in quale punto passano dal venditore al compratore i costi e i rischi del trasporto. Sono la prima scelta da fare, e spesso viene fatta per abitudine.

• EXW (franco fabbrica): il fornitore mette la merce a disposizione nel suo stabilimento e tutto il resto è a tuo carico, comprese le formalità di esportazione nel paese del fornitore. Per una PMI che compra in Asia è raramente una buona scelta.
• FCA e FOB: il fornitore consegna la merce al vettore o la carica sulla nave, sdoganata all’esportazione. Da lì in poi trasporto e rischio sono tuoi. Ti lasciano il controllo su spedizioniere, nolo e assicurazione. Per le merci in container, la Camera di Commercio Internazionale raccomanda FCA rispetto a FOB, perché il rischio passa nel momento in cui il container viene consegnato al terminal e non quando viene caricato a bordo.
• CIF e CFR: il fornitore paga il nolo fino al porto di destinazione, ma il rischio passa a te già alla partenza. Sembra comodo, ma perdi visibilità e controllo sui costi di trasporto.
• DAP e DDP: il fornitore consegna a destinazione, nel caso di DDP anche sdoganato. Ti toglie lavoro, ma i rincari di noli e dazi ti arriveranno comunque nel prezzo, spesso senza preavviso e senza possibilità di verifica.

Per la maggior parte delle PMI che importano con regolarità, FCA o FOB con un proprio spedizioniere di fiducia è la soluzione che dà il miglior controllo su costi e rischi.

Clausole di adeguamento dei prezzi

Negli ultimi anni le variazioni di materie prime, energia e noli hanno reso impossibili i listini fissi a lungo termine. La soluzione non è rinunciare a un prezzo concordato, ma legarlo a regole chiare:

• un indice di riferimento pubblico: le quotazioni dell’alluminio o del rame alla London Metal Exchange, gli indici dell’acciaio, gli indici dei noli container
• una quota del prezzo indicizzata: solo la parte che dipende davvero da quella materia prima, non tutto il prezzo
• una soglia di attivazione: per esempio, il prezzo si rivede solo se l’indice varia di più del 5% rispetto al valore di riferimento
• una periodicità: revisione trimestrale o semestrale, non a ogni ordine
• la simmetria: l’adeguamento vale sia al rialzo sia al ribasso

Con una clausola così, l’aumento della materia prima non diventa una trattativa sotto pressione, e la diminuzione non resta nel margine del fornitore.

Forza maggiore e eccessiva onerosità

La clausola di forza maggiore definisce gli eventi che liberano temporaneamente una parte dai suoi obblighi: catastrofi naturali, guerre, epidemie, provvedimenti delle autorità. Il problema è che una clausola generica viene spesso usata per giustificare qualsiasi ritardo.

Una buona clausola:

• elenca in modo preciso gli eventi coperti, e quelli esclusi, come gli scioperi interni o i problemi con i subfornitori del fornitore
• impone una comunicazione immediata e documentata dell’evento
• obbliga a cercare soluzioni alternative per limitare il danno
• prevede il diritto di rivolgersi ad altri fornitori, e di risolvere il contratto se l’evento dura oltre un certo periodo

Come riferimento si può usare il modello di clausola di forza maggiore della Camera di Commercio Internazionale. Nei contratti regolati dalla legge italiana entra in gioco anche l’eccessiva onerosità sopravvenuta: quando eventi straordinari rendono una prestazione molto più costosa, la parte colpita può chiedere la risoluzione del contratto. Meglio prevedere nel contratto un meccanismo di rinegoziazione, che eviti di arrivare a quel punto.

Obbligo di comunicazione delle modifiche

Uno dei rischi più subdoli è il fornitore che cambia qualcosa senza dirlo: una materia prima, un subfornitore, un macchinario, perfino lo stabilimento. Il contratto deve prevedere l’obbligo di comunicare in anticipo e far approvare qualsiasi modifica di prodotto o processo, con il diritto di chiedere nuovi campioni prima della produzione di serie.

Per i componenti critici, conviene affiancare al contratto un accordo qualità che fissi specifiche, controlli, criteri di accettazione e gestione delle non conformità.

Valuta e condizioni di pagamento

• Valuta di fatturazione: fatturare in euro sposta il rischio di cambio sul fornitore, che però tenderà a coprirsi alzando il prezzo. Con il dollaro si può concordare una fascia di oscillazione entro cui il prezzo resta fisso, e oltre la quale si rivede. Per volumi importanti conviene valutare con la banca strumenti di copertura.
• Pagamenti: legare il saldo all’esito positivo dell’ispezione prima della spedizione. Per i primi ordini con un nuovo fornitore, o per importi elevati, la lettera di credito offre garanzie a entrambe le parti.

Legge applicabile e foro competente

Con un fornitore estero va deciso quale legge si applica e chi risolve le controversie. Alcuni punti da sapere:

• tra paesi che l’hanno ratificata, tra cui Italia e Cina, si applica di default la Convenzione di Vienna sulla vendita internazionale di beni, salvo che il contratto la escluda espressamente
• una sentenza di un tribunale italiano è difficile da far eseguire in Cina. Un lodo arbitrale è invece riconosciuto grazie alla Convenzione di New York, a cui aderiscono sia l’Italia sia la Cina. Per questo nei contratti con fornitori asiatici si sceglie spesso un arbitrato, per esempio a Hong Kong o a Singapore
• per la tutela di disegni e know-how in Cina resta valido il consiglio di usare un accordo NNN redatto in cinese e regolato dalla legge cinese

Su questi temi vale sempre la pena farsi assistere da un legale esperto di contratti internazionali. Il costo è minimo rispetto a quello di una controversia senza regole.

Parte 2: pochi indicatori, guardati con regolarità

Una volta impostate contromisure e contratti, il rischio non resta fermo. I fornitori cambiano, le rotte cambiano, i dazi cambiano. Serve un sistema semplice per accorgersene in tempo.

Il nostro consiglio è un cruscotto di cinque o sei indicatori, aggiornato una volta al mese, con soglie di allerta decise prima. Più indicatori di così, in una PMI, finiscono per non essere guardati.

Il cruscotto in pratica

Indicatore	Come si calcola	Verde	Giallo	Rosso
Puntualità delle consegne	Consegne arrivate complete e nei tempi concordati, sul totale	oltre 95%	90-95%	sotto 90%
Qualità in accettazione	Pezzi difettosi per milione (PPM) o lotti respinti	sotto la soglia del contratto	vicino alla soglia	oltre la soglia
Copertura di magazzino	Settimane di consumo coperte dalla scorta dei componenti critici	sopra la scorta di sicurezza	alla scorta di sicurezza	sotto
Tempo di consegna effettivo	Settimane dall’ordine all’arrivo, media degli ultimi tre mesi	stabile	+20%	+40%
Andamento dei noli	Indice pubblico dei noli container sulla tua rotta	stabile	+30% in tre mesi	+60% in tre mesi
Salute finanziaria	Bilancio, report di affidabilità, segnali dal mercato	solida	segnali di tensione	criticità

Le soglie sono un esempio: vanno adattate al tuo settore e ai tuoi contratti. L’importante è che siano decise prima, e che per ogni colore sia chiaro cosa succede.

Cosa fare quando un indicatore cambia colore

• Giallo: si apre un confronto con il fornitore per capire la causa e si verifica la copertura di magazzino. Si controlla che il piano di emergenza sia aggiornato.
• Rosso: si attiva il piano. Si aumentano gli ordini al secondo fornitore, si valuta un aumento temporaneo della scorta, si informa la direzione e, se necessario, i clienti.

I segnali deboli da non ignorare

Oltre ai numeri, ci sono segnali che spesso anticipano un problema di settimane o mesi:

• il fornitore chiede di anticipare i pagamenti o di cambiare le condizioni
• cambia spesso l’interlocutore, o il tuo referente storico se ne va
• le risposte diventano lente e vaghe
• il fornitore chiede di accorpare gli ordini o aumentare i lotti minimi
• arrivano notizie su chiusure, accorpamenti o problemi nel distretto o nel settore del fornitore
• la tua azienda pesa per lui sempre meno, o al contrario troppo: anche un fornitore che dipende quasi solo da te è un rischio, perché fragile

Quanto spesso rivedere tutto

• Ogni mese: il cruscotto degli indicatori, in una riunione breve tra acquisti, produzione e direzione
• Ogni anno: la mappa dei rischi completa, la priorità dei componenti, le contromisure e il piano di emergenza
• Subito: quando succede un evento rilevante, come un nuovo dazio, una crisi su una rotta o un problema di un fornitore strategico

Mettere insieme i sei passi

Con questo articolo si chiude la serie sul rischio di fornitura. Riassumendo il metodo:

1. Mappare la catena di fornitura, sapendo da dove arriva davvero ogni componente.
2. Pesare ogni rischio per probabilità e impatto.
3. Scegliere le contromisure: seconda fonte, scorte mirate, riprogettazione, accordi quadro, piano di emergenza. Ne abbiamo parlato nell’approfondimento sulle contromisure per una supply chain che non si ferma.
4. Usare gli strumenti doganali, dal TARIC all’origine preferenziale, come spiegato nell’articolo sugli strumenti doganali per le PMI.
5. Scrivere contratti che dividono il rischio in modo chiaro.
6. Monitorare pochi indicatori con regolarità.

Non serve un grande ufficio né un software costoso. Serve un metodo, applicato con costanza. È lo stesso approccio che ci ha permesso, durante la pandemia, di mantenere la distribuzione in Italia in 24 ore con un livello di servizio del 98,5%, senza aumentare i costi di trasporto.

Se vuoi applicarlo alla tua azienda, scopri come lavoriamo per una supply chain resiliente e nella gestione degli acquisti con il nostro servizio di procurement.